Historia de un emprendedor

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Las historias de emprendedores de éxito son para algunos hombres como los cuentos de Paulo Coelho para algunas mujeres. Todo suena muy bien, normalmente es una enorme abstracción de realidad, una bella pero enorme farsa.

Cierto es que hay mujeres emprendedoras a las que se les pone dura leyendo la biografía de Steve Jobs, y muchos hombres que disfrutan de los libros de Coelho. Pero no nos distraigamos.

A mi también me gustan las historias que se esfuerzan en ocultar una mentira, y las de creadores de nuevos mercados. Así que os traigo un caso muy interesante pero no tan conocido.

Sam Ovens es el creador de SnapInspect. Nunca habrás oído hablar de esa empresa porque no es como AngryBirds, es modesta y ha permitido al creador ganar unos cuantos miles de euros.

La historia de Sam Ovens es la típica de un emprendedor que asiste a una charla de un vendedor de promesas y acaba convencido de que tiene que crear su propio negocio. Y decide crear una aplicación que será el no va más. Y vuelca el poco dinero que tiene ahorrado, y se rodea de gente que está en su misma situación, es decir, cometiendo un grave error, viviendo sus ensoñaciones de éxito hasta que el dinero se acaba y su producto fracasa.

Tras el desánimo que causa intuir que eres un perdedor, y tras tomar las necesarias botellas de tequila, Sam volvió a las andadas, pero esta vez con una actitud de emprendedor lowcost. Está claro que Sam no había visto ni uno solo de los episodios de Palabra de Gitano, puesto que la señal de Cuatro no llega hasta Nueva Zelanda, de donde es Sam, y porque los episodios no se habían siquiera grabado.

Sam decide crear un nuevo negocio pero no iba a cometer ninguno de los errores del pasado. Su mayor error fue construir una enorme y costosa aplicación, con excelente aspecto, y luego ir a los clientes, con su impecable traje, tarjetas de visita y página web con enlaces a todas las redes sociales del momento. Cuando se enfrentó a los potenciales compradores de su producto llegó el jarro de agua fría: les gustaba, pero no querían comprarla.

Así, acabó gastando todos sus ahorros en una aplicación que no tuvo ventas. En un giro psicológico muy interesante, Sam Ovens decide intentar justo lo contrario: conseguir ventas sin gastar un céntimo y sin siquiera tener una aplicación.

Lo primero era elegir el sector en el que trabajar. En lugar de elegir algo molón que le pueda enseñar a los colegas, como una aplicación de listas, decidió crear un servicio para empresas. Los usuarios domésticos son un mercado enorme, pero al mismo tiempo con un bolsillo minúsculo. Mientras tanto, las empresas están acostumbradas a pagar un precio justo por algo que les hace la vida más fácil.

Sam Ovens eligió a las empresas inmobiliarias por el simple hecho de que era mucho más fácil conseguir teléfonos, correos y direcciones de personas que se dedican a este negocio que en otras áreas económicas. Se creó una lista con los emails que había conseguido acumular, unos 100, y les mandó un correo electrónico a todas esas personas, con la mínima personalización de cambiar el nombre en «Estimado XXX».

En el correo les contaba que era un estudiante de determinada universidad – lo cual era cierto ya que aún seguía inscrito en ella – y que estaba interesado en realizar un estudio sobre los problemas a los que se enfrentan a diario las personas que trabajan en el negocio inmobiliario. Si estaban dispuestos a colaborar, él al final les enviaría las conclusiones del estudio. En su correo electrónico, enviado desde su dirección personal, incluía enlaces a su Linkedin, para que se viera claramente que era una persona real y no se trataba de spam.

De esos 100 correos enviados, contestaron unas 25 personas (caso claro de la regla 80-20 o Principio de Pareto). Esas 25 personas contaban todo tipo de problemáticas variopintas, algunas muy poco generalizables, otras con aspecto interesante.

Sam no se paró a intentar solucionar alguno de los problemas que encontró en dichos correos. Volvió a escribir a los que le contestaron, dándoles las gracias, y solicitándoles ampliar sus opiniones en una conversación telefónica, pidiendo un horario en que pudieran hablar tranquilamente. De estas 25 personas aceptaron unas 12.

Así, en lugar de emprender basándose en unos powerpoints que había encontrado en Internet, Sam Ovens estaba preparado para charlar con 12 personas reales que trabajaban en agencias inmobiliarias para tratar de entender su problemática diaria. Las conversaciones fueron sin ningún tipo de guión, sobre todo dejando hablar a estas personas libremente, dándoles libertad para que expresaran sus inquietudes, sus frustraciones diarias. Alguna llamada, realizada en horario laboral, duraría más de una hora. Los encuestados se sentían encantados de hablar con alguien que estaba interesado en escuchar sus problemas.

Hasta entonces Sam había gastado 0 euros, pero ya estaba cerca de entender que uno de los trabajos más pesados y manuales a los que se enfrenta un agente inmobiliario neozenlandés es la realización de un informe de una propiedad. Una especie de documento técnico donde se especifica el estado de una propiedad que se pretende alquilar o vender. Implica realizar fotos, rellenar textos sobre aspectos de cada habitación, la vivienda en general, etc.

Con eso, se lanzó a realizar el diseño de cómo podría ser una aplicación adecuada para agilizar el trabajo de los agentes. Los típicos diseños sobre papel, con pantallas dibujadas a rotulador. Tras unos cuantos días, se fue reuniendo con algunos de estos agentes, que ya tenían cierta camaradería con él. Reuniones informales en cafeterías en las que Sam se limitó a enseñarles los diseños y esperar sus opiniones. Estas opiniones normalmente sugieren tontadas como «me gustan los textos más alineados a la derecha» pero también sugerencias interesantes sobre aspectos del negocio en las que él no había pensado. Gracias a las propias opiniones de los agentes, refinó el diseño hasta tener algo parecido a lo que todos necesitaban.

Luego llegó el momento de hacer la pregunta mágica. ¿Estarías dispuesto a pagar por algo así? Los agentes solían responder que sí. Pero Sam fue aún más lejos: les hizo una oferta propia de un mercadillo: si me pagas por adelantado tres meses de la aplicación (150 euros mensuales), te hago un descuento del precio del 10% y nunca te subiré la cuota del producto.

Para su sorpresa y satisfacción, la mayoría de los agentes estuvieron de acuerdo con el trato. Cuando les dijeron aquello del «mándame los datos de tu empresa y arreglamos el papeleo» Sam respondió con un cutre envío de un cuenta personal, esperando una transferencia bancaria que acababa llegando.

Aún así, Sam Ovens mostraba una actitud desconfiada que nada tiene de enfermiza. Al final, no dejaban de ser agentes que ya eran casi amigos. ¿Que ocurriría con un agente que no lo conociera? Sam se las ingenió para quedar con algunos de los agentes que le habían rechazado a su primigenio correo electrónico y venderles la moto de su aplicación para gestionar inspecciones de propiedades.

En general la respuesta era positiva, sólo que algunos se mostraban al final sorprendidos, cuando llegaba la hora de hablar de dinero, de que les estuviera convenciendo de que compraran un producto que no estaba realmente terminado. «Está en la fase de desarrollo» era su respuesta.

Aún así, consiguió algunas ventas y la confianza suficiente para tirar hacia adelante. Tenía el dinero en el banco de los futuros clientes, sin tener ninguna aplicación. Sin tener tarjetas de visita. Sin página web. Sin community manager. Sin ir a eventos de emprendedores ni salir en techcrunch. Pero lo mejor de todo, sin gastar ni un céntimo.

En realidad había hecho lo más difícil, lo que a nadie le apetece hacer: tratar con los clientes sus verdaderas necesidades. No aislarse en una burbuja y acabar desarrollando una enorme chorrada 2.0. Crear un producto poco glamuroso pero capaz de pagar recibos de la luz.

Cierto es que una persona como Sam Ovens no despierta una especial sensación de confianza y camaradería, pero llegados a este punto, a uno le cae simpático. El último paso no es demasiado sorprendente, y es que Sam Ovens no es un programador de esos que resuelve un problema. En realidad, no sabe programar siquiera. Ahora tocaba subcontratar a una empresa que desarrollara el producto. Se fue directo a una de las principales compañías de desarrollo de Nueva Zelanda y les mostró el diseño del producto. Quiero un presupuesto y un análisis detallado de cómo me haríais la aplicación.

Cuando recibió el presupuesto, de unos 100.000 dólares, mostró la mejor de sus sonrisas y guardó cuidadosamente el análisis del desarrollo, para poco más tarde subirlo a una página donde empresas de desarrollo en la India pugnan con sus ofertas por realizar los trabajos de los clientes. Acabó aceptando la oferta de la empresa que cobraba menos.

Una historia de emprendimiento que zigzaguea continuamente entre el Código Civil, el moral y el ético. Con final feliz.

Como los emprendedores suelen ser personas con mucha prisa, voy a resumir los errores y aciertos de Sam Ovens en un decálogo que será trending topic en Facebook.

1) Crear un producto sin verificar antes que hay una demanda real.
2) Gastar mucho dinero pensando que el éxito es la única opción posible.
3) Preocuparse en demasía por aparentar profesionalidad: tarjetas de visita, página web impecable.
4) Despreciar la tarea de conseguir ventas, como un trabajo menor que realizar al final del todo.
5) No centrarse en solucionar un problema del cliente. No el problema que nos guste más hacer, sino el que le causa dolor, le hace la vida difícil, le hace perder horas de trabajo.
6) Elegir aquello a desarrollar sin contrastarlo con clientes reales primero, basándose exclusivamente en intuiciones o cómodos powerpoints.
7) Perder el miedo a tratar con personas totalmente desconocidas a las que, al final del todo, se espera pedir dinero.
8) No crear un producto útil, sino algo que la gente necesita. Que un producto tenga una cierta faceta concreta no va a cambiar el éxito o fracaso. Lo importante es que resuelva un problema.
9) Gastar 300 dólares en chorradas que no aportan nada, como un buen logotipo para la empresa.

Fuente: http://mixergy.com/sam-ovens-snapinspect-interview/, vía una respuesta en Quora.

Reuniones

Intentar clasificar todas las reuniones es demasiado pretencioso. La experiencia personal siempre será muy limitada a lo que uno ha podido vivir en su experiencia profesional.

Las causas por las que se produce una reunión, por tanto, son infinitas. Lo más habitual suele ser la necesidad de comunicar determinada información entre dos grupos de trabajo relativamente heterogéneos: los departamentos.

Las empresas se dividen en departamentos, que no son más que Reinos de Taifas en los que unos pintamonas se sienten importantes. En su aldea, ellos son reyes y poseen gran poder. Sin embargo, a menudo se necesita tratar con personas de otros departamentos. La poca fluidez de esta comunicación provoca, en gran parte, la reunión.

La reunión es una forma de reconocimiento de que no existe comunicación cómoda entre ciertos grupos de personas. Una prueba de que los departamentos trabajan de espaldas a la realidad de la empresa, para ellos lo importante es que el departamento vaya bien. Y a veces desconocen lo que sucede en el más allá. Es mediante las reuniones donde se produce ese conocimiento.

Un punto fundamental de las reuniones es que hay una figura clásica – como el que lo consigue todo en las cárceles – que es el convocador. Es un tipo que parece nacido por y para las reuniones. Estás hablando con él de cualquier cosa y cuando menos te lo esperas te salta con la terrible frase: te convoco.

Porque todo el mundo va a las reuniones, menos uno que es el que las convoca. Las convocatorias son como los duelos, te los sueltan a bocajarro, y no estás en disposición de rechazarlas, salvo enorme afrenta al honor. Y al igual que a los duelos, no suelen ir sólo dos personas, sino que resulta imprescindible la presencia de padrinos.

Digamos que la reunión tienen que hacerla los departamentos de Ventas y Relaciones Internacionales. En principio bastaría con que se presentara un miembro (o miembra) de cada departamento. Pero lo cierto es que si va un subalterno es posible que no sepa negociar o dialogar en favor de su departamento y acabe en un compromiso del que salgan perdedores. Tiene que ir alguna figura de cierta relevancia, normalmente un jefe intermedio.

Entonces la situación es la siguiente. Un simple empleado de Ventas tiene que tratar algo con un jefe intermedio de Relaciones Internacionales. El empleado atrae a un cargo intermedio, que vela por los intereses del departamento. Y el de Relaciones Internacionales, para no verse en desventaja, se trae a otro de su equipo, normalmente alguien que sepa un poco de qué va todo.

Y es entonces cuando uno de estos jefes tiene la brillante idea de invitar a uno de sus superiores. En la esperanza de demostrarle lo mucho que sabe durante la reunión, o para aumentar la presión sobre el departamento rival. Y claro está, los del otro departamento hacen lo mismo.

Mención especial merecen las reuniones a tres y cuatro bandas. Entonces aquello va derivando en una sucesión de personas conjugadas (ven tú que un día te vi hablando con una de Relaciones Internacionales) hasta llegar a lo más parecido que existe a una boda gitana. Media empresa está invitada a una reunión que quizás podría solventarse con una llamada telefónica.

Si la reunión implica que se desplacen personas, ya sea porque trabajen en otras ciudades o delegaciones, se trata de aparentar que es algo importante, por lo que se invitan a más y más personas. (No vamos a traer a Aaron de Viena y que no haya por lo menos dos jefes de departamento).

Como en las bodas, lo normal es que se te vaya la mano con los invitados y acaben convocados muchos más de los que uno imaginaba al principio. Llega un punto en que se empieza a invitar muy por arriba, recurriendo a personas con cierta importancia en la empresa. Estos figuran como «invitados» que no han confirmado su asistencia.

Lo más normal es que la reunión se proponga con una semana vista y luego uno de los dos que realmente era imprescindible decida que no puede (porque tiene que hacer una entrevista de trabajo ese día o porque tiene otra reunión) y entonces todo el chiringuito amenaza con desmoronarse. La solución pasa por el divertido juego de la coordinación de agendas. Normalmente todo el mundo está ocioso pero se trata de demostrar que a uno le resulta complicado pasar una reunión de las nueve a las diez.

Llegan las diez, hora de la reunión entre la gente de Ventas y Relaciones Internacionales. Llegar a la hora está muy mal visto. Parece como si uno no tuviera nada que hacer. Como en una cita, si la chica llega pronto, es una mala señal.

Hay ocho personas de la compañía convocadas a las diez y no se presenta nadie. A las y diez llega el primero, normalmente el que ha convocado la reunión. Y por necesidad, porque le toca probar el proyector, que no funciona porque no sabe usarlo. Llama a uno a que le ayude. Pasan diez y quince minutos, empieza a llegar la gente. El hecho de que el proyector falle provoca que muchos remoloneen y se pongan a hablar por teléfono, normalmente llamadas personales que tratan de disimular con caras de preocupación. La gente se llama por las mañanas para cosas estúpidas como contar qué se va a comer o si hay que sacar algo del descongelador.

La reunión empieza a las diez y media. Con suerte. Siempre falta alguien. Siempre hay alguien importante que «ha dicho que vendría» o que «se intentaría pasar».

Esto es sencillamente terrible. La reunión empieza media hora tarde y una persona sabe que puede llegar una y dos horas tarde y en realidad no se está perdiendo nada. Es decir, hay ocho, o diez, o veinte personas, que cobran un buen dinero, que están literalmente destrozando los registros de competitividad de la compañía.

En una reunión hay que entender que el malgasto de tiempo se vuelve exponencial. Si pillas a un empleado viendo porno en su ordenador podrá estar así una hora, pero será una hora de un trabajador. En una reunión pueden pasarse tres horas del tiempo de ocho personas. Es todo el porno que verá ese empleado vago en todo el mes, y además de personas más importantes y supuestamente productivas.

Pero volvamos al punto de partida. Tenemos a Ventas y Relaciones Internacionales departiendo sobre la reunión. Un punto a destacar es que las reuniones no se preparan nada. Normalmente la gente se lleva papel para apuntar pero no es más que un soporte sobre el que poder hacer garabatos mientras los demás hablan. Si se necesita un dato es muy frecuente que no se sepa y que alguien aventure algo sin ningún tipo de conocimiento. La causa de la propia reunión suele ser el hablar sobre lo que un podía haber mirado en la quietud de su despacho. Se piensa y se medita en la propia sala, nadie tenía ideas previas y normalmente siempre hay ases en la manga y sorpresas de última hora.

Los jefes tratan de salvaguardar el honor de su departamento y al mismo tiempo potenciar la importancia del mismo. Los de Relaciones Internacionales se conforman con que los de Ventas les pidan que hagan algo, o que justifiquen que ellos son de gran ayuda. Luego los de Relaciones Internacionales comerán todos juntos y recalcarán esas frases mágicas como si fueran un discurso de investidura presidencial.

En una reunión la productividad es mencionada a menudo pero a nadie se le pasa por la cabeza lo improductiva que resulta una reunión. No se tiene la idea de que se está haciendo algo inútil, sino importante. La reunión tendría que haber empezado a las diez y a pesar del retraso a las once surge el primer imprevisto: aparecen dos notas que resulta que tenían la sala de reuniones reservada.

Prueba más de la improvisación continua de las reuniones es que lo más elemental es que no se cuide ni el detalle básico: reservar la sala donde celebrarla. Otras muestras de desidia y desinterés habituales son: que la presentación no funcione, que no funcione la videoconferencia, que no haya rotuladores con los que escribir.

Llega esta persona y rompe cualquier atisbo de ritmo. Hay veces que toca desplazar a todos los miembros de la reunión a otra sala. Se ponen a buscar como condenados, recorriendo en jauría toda la oficina. Siempre hay alguno que se despista y acaba abandonando, llamado por uno de los pocos empleados de guardia para firmar un cheque o atender a una petición importante y útil. Siempre más útil que estar en una reunión.

La interrupción puede provocar la sempiterna llamada a tomar café. Y ahí tienes a ocho personas tomando café en la sala correspondiente. Pero oiga, son los mismos que antes estaban reunidos en la sala y de repente ya no se puede hablar de trabajo porque la sala de café es sagrada como el Ganges. Se da un giro de 360º a la conversación. Llegó el momento del fútbol.

La situación es la siguiente: ocho personas están tomando café en una sala. Hablando de fútbol. Están ahí porque a nadie se le pasó por la cabeza que habría que reservar una sala de reuniones. Y dentro de una semana volverá a suceder lo mismo y a nadie le sorprenderá. De estas ocho personas, tal vez tres tengan alguna lógica de presencia en dicha reunión. Con algo de preparación podrían haberse reunido, tal vez en la misma sala de café y, durante unos minutos, solucionar sus diferencias.

Pero no, ahora son ocho y cuando terminen de tomar café encontrarán una sala donde seguir debatiendo soluciones. Serán casi las once y media. Se tardarán diez minutos en tener a todos los implicados calmados y dispuestos a hablar de trabajo.

Para entonces ya hay alguno al que se le ha acabado la batería del portátil. O que ha perdido la conexión de red y que necesita ayuda para recuperarla.

Y entonces llega una de las estrellas invitadas, de las que se afirmaba existía la posibilidad de que llegaran. Pregunta lo que se ha perdido y sorprendentemente los avances realizados se pueden expresar en menos de treinta segundos. La estrella comprende que aquello es un tostón y amaga con volver dentro de un rato. Se vuelve a marchar.

La conversación y el supuesto debate continúan durante mucho tiempo. La gente remolonea en la espera de que llegue ese Gran Jefe y los encuentre reunidos. Tener que resumir la ausencia de resultados tangibles fuera del entorno reunido es mucho más complejo y frustrante. Llega un momento muerto, de puro tiempo de relleno, en que de repente alguien desvía la conversación hacia algo aún más intrascendente, normalmente sin relación alguna con el trabajo. Puede ser hablar de que su hijo vio el otro día a Guti saliendo de un restaurante. Esta conversación se continua porque sí y aunque la mayoría de la gente permanece al margen se respeta como si fuese parte misma de la esencia del negocio.

En algún momento se vuelve al asunto. La reunión es soporífera. Los que tienen Blackberry se salvan leyendo correos personales enmascarados en el uniforme interfaz del correo. El resto hace garabatos en el papel. Los más tristes parece que estuvieran aprendiendo algo muy valioso. El tiempo pasa y nadie se preocupa de intentar hacer la reunión breve.

Una reunión breve es un fracaso. Las reuniones se convocan a longitudes desmesuradas, demenciales. A veces reuniones de cuatro o cinco horas. Se apura cada minuto como si fuese el último con una novia que vive en el extranjero. Se acerca el horario final y se sabe que la reunión se prolongará bastante más. A veces por encima del horario laboral. Y lo peor de todo es que todo apunta a que terminará con la convocatoria de otra reunión. Muchas reuniones se zanjan a nivel departamental con la frase «ha quedado claro que ahora la pelota está en su tejado». Ocho personas durante cuatro horas para dejar una pelota. Y lo peor es que a lo mejor el otro bando se marcha con la misma conclusión pero de los otros.

En las empresas, con la crisis, se revisa todo lo cuantificable. Si te llevas un sacapuntas, tienes que demostrar por qué. Pero una reunión que ha podido suponer más de 30 horas hombre de trabajo no se considera nunca un desperdicio de tiempo. Un registro de reuniones celebradas, con empleados y con horas totales sería un sencillo antídoto ante este mal de la empresa española.

Gran parte de estos males se debe a la incapacidad de expresión escrita. Un buen correo electrónico, con respuestas adecuadas, podría sustituir a muchas reuniones insulsas. Pero somos personas primarias que necesitamos el contacto físico, el chascarrillo, para acabar con la sensación de confraternización y de comunicación de ideas. Muchas reuniones suelen acabar como deberían haber empezado: con una promesa entre dos personas se enviarse un documento por correo electrónico. Cinco horas después. Ocho personas después. Dos litros de café después.

Siete ventajas de estar subcontratado

Hay tendencia a defender que gran parte de los problemas laborales en España se deben a la subcontratación.
No seré yo el que defienda esta práctica, pero ya que es inevitable su existencia, al menos hay que tratar de entender que no todo es tan negro como lo pintan. Porque aunque no lo parezca, estar subcontratado, en determinados casos, puede resultar muy ventajoso sobre estar contratado directamente por la empresa que te paga:
1) Facilidad para cambiar de trabajo.
Si necesitas salir un día del trabajo antes, «para una visita al médico» (o sea, hacer una entrevista de trabajo) en el caso de que estés directamente contratado puede darse el caso de que te exijan un justificante de dicha visita médica, desde el Departamento de Recursos Humanos. Si estás subcontratado, basta con que des un aviso en las oficinas donde trabajas, y claro, como el aviso se lo das a tus jefes directos, es más improbable que te exijan un justificante.
De paso también tienes la opción de usar tu empresa como parapeto de excusas más ingeniosas que la manida «visita al médico». Puedes decir que tienes una reunión en tu empresa, que vas a dar un curso o algo parecido.
2) Facilidad para faltar al trabajo.
Al igual que antes, puedes inventarte una enfermedad con más comodidad que si estuvieras trabajando en la empresa que te paga. Al estar subcontratado, a la empresa cliente le importa bien poco tu enfermedad, en ese momento ellos dejan de pagar a la empresa subcontratada y es esta la que debe preocuparse por su empleado.
Desde la distancia es más fácil marear la perdiz, convertir resfriados en gripes y resacas en migrañas.
Para enfermedades de un día es ideal, porque ni siquiera hay que avisar en la empresa subcontratante, se llama al cliente y a este ni le va ni le viene si la enfermedad tiene algo de cierta.
3) Olvidarse del servilismo.
En España, todo funciona por contactos, para bien y para mal. En una empresa, si le caes mal a alguien que tiene muchos contactos, puedes tener problemas. Hay que estar siempre atento a llevarse bien con todo el mundo posible. Cuando estás trabajando en una gran empresa, cualquiera puede ser un jefe estratosférico, un responsable de Recursos Humanos o un futuro jefe tuyo.
Estando subcontratado estas jerarquías importan bien poco. Hay que esmerarse en llevarse bien con la gente con que uno trabaja. El resto importa mucho menos. Esto es una enorme ventaja, porque uno puede comportarse como le de la gana durante más tiempo. Y eso es sano, según dicen los médicos y psicólogos.
Puedes salir del baño sin lavarte las manos y no preocuparte de si esa persona que no conoces es un jefazo que te va a tomar por un cerdo. Puedes hacer bromas con el que resulte ser Director General de la compañía, sin miedo a que te despidan porque él no puede despedirte.

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Huelga japonesa

Volviendo a casa, me preguntaba qué sentido tienen las huelgas a la japonesa. Es un cliché, una expresión manida que se asienta en nuestra cabeza y una idea que no nos hace seguir adelante. Como esas, tenemos cientos en la cabeza.
Todo el mundo sabe que una huelga a la japonesa es, en lugar de no trabajar, trabajar más. Pero suena ridículo. Como tienen los ojos rasgados, pensamos que estos japoneses deben ser idiotas.
No hay mucha información en Internet. Por una vez, la página de la Wikipedia en español es mejor que la inglesa.
Las huelgas a la japonesa se practican en fábricas. Sólo en ellas tiene sentido el concepto. Se produce más material de lo habitual, lo que provoca una serie de costes para la empresa.
Supongamos con un ejemplo, una fábrica de motos en Tokio. Están habituados a hacer 500 motos diarias. Pero como los trabajadores están en huelga, consiguen hacer 650 motos cada día. El almacén está dimensionado para acoger 500 motos cada día, con lo que después de unos días, esas motos en exceso tienen que ir a alguna parte. Pueden dejarse a la intemperie, lo cual puede deteriorarlas por la lluvia o el sol. En caso de necesidad el empresario puede intentar alquilar un espacio en otro almacén cercano. Esto supone ya unos gastos extra por el alquiler y el desplazamiento de las motos a dicho almacén. Asimismo esas motos tendrán que volver de vuelta al almacén, para poder enviarlas a los puntos de venta. Esto implica una ruptura en la planificación, por cuanto el encargado de gestionar la cadena debe encontrar un momento en que vengan a llevarse esas motos en exceso. O tal vez un día haya que disminuir la producción para cuadrar los resultados. También puede contratarse un camión extra para vender esas motos de más, pero esto implicaría negociar nuevas tarifas con los transportistas, para este caso excepcional.
En cualquier caso, las molestias aumentan conforme la huelga se dilata en el tiempo, hasta llegar un momento en que el perjuicio puede llegar a resultar mayor que en caso de una huelga general.

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